|
Definicija jasne povezanost između rezultata rada i nagrade povećava efikasnost postizanja strateških ciljeva, omogućuje visoka primanja za najbolje zaposlenike uz smanjivanje ukupnih troškova plaća i dodatnih nagrada. Razvoj kvalitetnog modela nagrađivanja višestruko je bolja strategija uštede od smanjivanja ili zamrzavanja plaća. U vremenu kada upravljanje poslovanjem zahtjeva planiranje ušteda, privlačenje, nagrađivanje, sustavi razvoja i zadržavanje talenata također moraju poštovati zakone štednje.
Definicija motivirajućeg modela nagrađivanja u pravilu je najteži dio uloge voditelja ljudskih resursa. Sustav nagrađivanja više je od plaće, bonusa i ostalih novčanih nagrada. Definicija Total Rewards sustava uključuje niz financijskih i nefinancijskih nagrada te jasne kriterije njihove dodjele. Upravljanje Total Rewards sustavom odnosi se na uravnoteženo upravljanje financijskim i nefinancijskim nagradama. Od voditelja ljudskih resursa zahtjeva se prvenstveno sagledavanje očekivanja zaposlenika, s posebnim naglaskom na one zaposlenike koje zbog svojeg potencijala ili posjedovanja visokospecijalističkih kompetencija ulaze u kategoriju potencijala za razvoj (talent pipelines) ili ključnih stručnjaka (keepers). Zaposlenici očekuju: zanimljiv i koristan posao, priliku za osobni i profesionalni razvoj te adekvatnu nagradu za rezultate svog rada. Motivirajući sustav nagrađivanja, stoga, uključuje kvalitetne uvjete za rad, ciljane razvojne programe, sustavno upravljanje razvojem karijere, upravljanje radnim učinkom i nagrađivanje rezultata rada. Implementacija takvog sustava, što je uloga menadžera, još je znatno zahtjevnija. Sustav motiviranja i nagrađivanja mora se fleksibilno prilagođavati uvjetima u kojima se poslovanje odvija. Ovisno o tome u kojoj se mjeri posljedice recesije osjećaju, strategija nagrađivanja neće biti ista. Treba prvenstveno jasno definirati što je svrha sustava nagrađivanja i što je predmet nagrade. Smisao sustava nagrađivanja je isticanje i nagrađivanje izvrsnosti: nagradu zaslužuje zaposlenik koji je postigao vrlo dobre ili izvrsne rezultate. Sustav nagrađivanja postaje motivirajući kada su zaposlenicima jasni ciljevi koje moraju postići i pri tome mogu predvidjeti jesu li svojim angažmanom zaslužili nagradu. Jedan od najčešćih nedostataka modela nagrađivanja je to što ne razlikuju loše i odlične rezultate. Takvim se sustavima donekle povećava općenita razina zadovoljstva poslom i smanjuje se fluktuacija, no istovremeno riskira nezadovoljstvo najboljih zaposlenika koji ne dobivaju adekvatnu nagradu za svoja postignuća. Za razliku od sustava koji nagrađuje svakog zaposlenika koji je nekim nediferencirajućim kriterijem zadovoljio uvjet za dobivanje nagrade – najčešće formalna pozicija ili duljina radnog staža – model koji razlikuje loše, prosječne i izvrsne rezultate efikasno raspoređuje nagrade onima koji ih zaslužuju, značajno umanjujući ukupne troškove plaća i dodatnih nagrada. Takav model naići će na početno odbijanje zaposlenika kao i svaka promjena u sustavu upravljanja, ali njegova jednostavnost i transparentnost u konačnici neće ostaviti prostora za rasprave. Najveći zagovornici takvog sustava upravo su zaposlenici koji zaslužuju nagradu! U vremenima kada se tvrtka priprema za nadolazeća teška vremena i sustav nagrađivanja nađe se na meti planiranja ušteda, važno je ne zanemariti osnovnu svrhu i smisao modela: nagrađivanje izvrsnosti. Poštujući osnovnu namjenu nagrade, značajne će se uštede ostvariti u dva područja: planiranje povećanja plaća i planiranje sredstava za bonuse. Umjesto prosječnog povećanja plaća za sve ili većinu zaposlenika, nadolazeća recesija nameće veću selektivnost. Ključni zaposlenici, talenti i keeperi trebaju svakako zadržati razinu osnovne plaće koja je iznad prosjeka tržišta odnosno konkurencije, dok povećanje plaća ostalim zaposlenicima može biti u prosjeku manje od uobičajenog. Uskraćeno povećanje plaće, u uobičajenom iznosu, neće proći nezamijećeno, ali svakako je bolja alternativa smanjenju plaća. Ušteda na bonusima, ne ugrožavajući motivaciju zaposlenika, ostvarit će se kvalitetnijom definicijom rezultata (ambicioznih, ali objektivnih) koji su zaista strateški u danim tržišnim okolnostima. Ukoliko je uobičajeni sustav upravljanja radnim učinkom definirao nekoliko kategorija poslovnih ciljeva i predviđao nagradu za postizanje svakog od njih, u vremenima kada je ušteda imperativ, samo zaista izvrsna postignuća u strateškim područjima poslovanja zaslužit će novčanu nagradu, dok će se ostala važna, ali trenutno ne i strateška područja izvrsnosti, istaknuti i nagraditi nekom od unaprijed definiranih nematerijalnih nagrada. Kvalitetan model nagrađivanja u osnovi se bazira na vrlo jednostavnom funkcioniranju: što se mjeri postaje vidljivo, a što se nagrađuje postaje važno.
|
